“在过去的20年里，人力资源职能经历了令人难以置信的演变，使其能够占据业务驱动者的位置，”Insperity的中端市场服务运营总经理David Wayner表示。“但我们的数据显示，并非所有组织都跟上了这一步伐。”

由Insperity和HR Dive的Informa TechTarget工作室近期对150名人力资源领导者和200名C级高管进行的一项调查发现，大家强烈认同人力资源具有明确的目标并影响盈利能力。尽管有这种认可，许多组织仍未将人力资源提升到真正战略合作伙伴的角色。然而，期望已经存在。根据调查结果，超过半数的高管（51%）期望人力资源在业务绩效下滑时提出解决方案，但只有14%将人力资源视为战略增长伙伴。

调查还揭示了一些可能限制人力资源作为关键业务合作伙伴运作能力的脱节之处。虽然高管和人力资源领导者在敬业度、留任率和生产力等近期优先事项上大体一致，但他们并不总是就人力资源在实践中做什么或该职能如何创造更大的业务影响达成一致。这使人力资源陷入困境：期望推动增长，但并不总是因其带来的增长而受到重视。缩小差距需要人力资源和C级高管回答并统一以下问题。

1. 人力资源到底是什么？

高管们一致认为高级领导层理解人力资源的战略价值，但当被问及他们如何看待人力资源职能时，结果迅速分化。

一些人将人力资源视为专注于人才管理的顾问（28%）。其他人则将其视为合规和风险管理职能（23%）或专注于薪资和福利的成本中心（22%）。最值得注意的是，只有14%将人力资源视为战略增长伙伴。

没有明确的定义，人力资源作为战略合作伙伴运作就变得更加困难。但脱节并非仅来自C级高管。人力资源领导者比高管更倾向于将其职能视为专注于薪资和福利的成本中心（27%），这表明人力资源有机会主动承担其作为增长驱动者的角色。

2. 人力资源负责什么？

超过五分之二的高管（44%）表示人力资源在重大业务决策中非常有影响力。然而，当被要求确定人力资源的主要职责时，共识较少。

一些人表示人力资源的角色是通过人才推动长期增长（34%），而另一些人则表示是保护组织免受人力资源合规风险的影响（24%）。还有人指出是提升领导效能（15%）、支持运营稳定性（15%）或优化劳动力成本（14%）。

这种缺乏一致性可能使人力资源更难集中精力并在最重要的领域产生影响。

3. 人力资源在哪里能产生最大的影响？

无论是高管还是人力资源领导者，对于人力资源在推动业务影响方面拥有最大机会的领域，都没有清晰、共同的看法。回答异常分散：两组中没有任何单一机会超过20%。

最显著的脱节是继任规划。高管将其列为人力资源推动业务影响的首要机会，而人力资源领导者则将其排在最后。多位高管还在一个关于什么能显著提升人力资源战略影响力的简答题中进一步强调了继任规划。

这一差距可能是人力资源弥合分歧的最大机会之一，但并非唯一。人力资源领导者将推动员工绩效的排名比高管高出6个百分点，这表明另一个需要澄清期望的领域。

4. 人力资源是否获得足够的高管支持？

超过五分之二的高管（44%）表示人力资源在重大业务决策中非常有影响力，但人力资源可能并不总是拥有将影响力转化为行动所需的支持。

虽然大多数高管认为人力资源拥有所需的高管支持，但人力资源领导者看法不同。64%的高管表示获得高管支持“不太具有挑战性”或“完全没有挑战性”，但超过一半的人力资源领导者（51%）表示获得高管支持至少“有些挑战性”。

没有一致的高管支持，人力资源可能难以增强其感知影响力。

5. 人力资源是否被行政需求所累？

大多数高管认为人力资源拥有管理其职责所需的资源和能力。大多数人力资源领导者不同意。

63%的高管表示行政负担“完全不会”或“不太会”阻碍人力资源的战略运作能力。几乎相同比例的人力资源领导者（64%）表示行政需求“有些”、“非常”或“极其”阻碍人力资源的战略运作能力。

对于成长中的组织，这种差距可能变得尤其难以忽视。正如Insperity的人力资源服务经理Maria Jugin所解释的那样，“当你有50名员工时，你的系统可能合理，但现在到了250或450人，就不再适用了。”

6. 人力资源领导者的观点是否受到重视？

好消息是：当被问及人力资源的观点是否在高管会议中被高度考虑时，没有受访者表示不同意。但“有些同意”是两组中最常见的回答（人力资源领导者中占53%，高管中占48%）。

这一发现表明人力资源在会议中有发言权，但其观点可能并不总是延伸到更广泛的业务战略。对于人力资源领导者来说，被纳入会议与被认真考虑之间的差异，可能决定他们能推动多大的影响。

人力资源下一步可以做什么

人力资源显然在董事会和整个组织中扮演着更大的角色，而且这一角色只会继续增长。四分之三的高管（76%）和人力资源领导者（75%）预测人力资源的战略影响力将在未来五年内“有些”或“显著”变化。

塑造这一未来角色需要在人力资源的宗旨和职责上达成更强的共识。为了实现这一目标，Jugin给人力资源领导者提出了另一个问题：“我是否了解企业成功需要什么，我能否将日常工作与公司的整体使命保持一致？”回答这个问题可以帮助人力资源领导者明确战略变革应从何处开始。

完整的调查报告指出了从哪里开始，概述了人力资源领导者可以用于更战略性地运作的七个杠杆，包括改善内部人才管道、成为更强的业务沟通者以及利用人工智能为战略工作创造更多空间。 下载完整报告 以了解更多关于帮助人力资源领导者建立共识并承担其作为增长驱动者角色的杠杆。