企业无意中在训练未来领导者保持沉默

在我职业生涯早期，我记得在会议中有一个想问的问题，却说服自己不要开口。

我担心这会让我显得缺乏经验或准备不足。我告诉自己可以稍后再弄清楚。我还假设房间里其他人可能都理解我不懂的东西。

当时我没有意识到的是，我憋在心里的问题可能正是推动对话向前发展所需要的。事实上，其他人很可能也在想同样的事情。提问或许能揭示新的视角，帮助我们找到更好的解决方案，或更快地达成清晰共识。

随着经验积累，我意识到当员工将自己排除在对话之外时，我们错失了多少创新机会。

如今，我听到类似的担忧：早期职业员工不愿在会议中提问。人们认为 Z 世代缺乏自信、过度依赖技术，或者更喜欢发短信和用 Slack 而非面对面交流。

这种表现自己知识渊博的压力并不新鲜，也并非 Z 世代独有。我在职业生涯早期就感受过，有时现在仍会感受到。总有一些员工害怕提问。区别在于，我们已经构建了一个他们不再需要提问的工作场所。AI 可以瞬间回答问题。数字工具让人们可以轻松绕过不确定性而不暴露它。

但当我们奖励快速答案而非探索时，我们失去的不仅仅是好奇心。我们失去了人们共同学习、协作和创新的主要方式之一。

好奇心因提问者身份不同而承担不同后果

当一位高级领导者要求澄清时，这通常被视为深思熟虑的参与。当一位早期职业员工提出同样的问题时，可能会让人觉得他们在暴露自己的无知。

我们最近的 State of Curiosity 研究发现，近一半的 Z 世代员工感到压力，认为自己必须已经知道答案。超过 40% 的人表示，他们因为担心已经问得太多而忍住没有提问。这些发现并不表明这一代人缺乏好奇心。它们表明这一代人已经学会，展现好奇心是有风险的。

这是一个重要的区别。如果好奇心正在消失，我们会面临人才问题。相反，我们看到的是 一种文化问题。

许多早期职业员工收到的信息是危险的：好奇心受欢迎，但不确定性不受欢迎。

有些课程必须在公开场合学习

AI 让私下获取答案变得前所未有的容易。在许多方面，这可能是有帮助的。但一些最重要的领导技能并非通过找到正确答案来培养，而是通过与他人一起应对不确定性来培养。

工作中许多重要的课程来自围绕它们的对话。经理解释为什么做出某个商业决策；队友挑战一个假设；同事提供你没想到要问的背景信息。这些时刻是人们学习如何驾驭模糊性、建立关系以及培养最终为领导角色做准备所需技能的方式。

当今职场也提供了更少的机会来进行那种过去几乎偶然发生的学习。在职业生涯早期，你通过旁听对话、观察同事处理困难情况或在会后快速提问来学习。

在混合和远程环境中，这些时刻变得不那么频繁。与此同时，AI 和数字工具使独立寻找答案变得前所未有的容易。学习现在需要更多的主动性，而提问往往比简单地查找答案需要更多勇气。这意味着领导者必须更加努力地创造空间，让问题、讨论和学习公开发生。

我担心我们关注了错误的问题。我们未来的领导者是否获得了足够的实践机会来锻炼领导力所需的好奇心？

这一点现在很重要，因为组织最需要的技能正在变化。随着 AI 在生成答案方面变得更好，人类的优势正在向上游转移。能够蓬勃发展的组织将是那些拥有足够好奇心、能提出 AI 无法回答的问题的员工的组织。

被奖励的行为会被重复

Z 世代不愿发言是一个领导力挑战。

第一步是诚实地审视我们每天强化什么。如果每次互动都奖励给出最快答案的人，员工很快就会学到，自信比好奇心更重要。

我共事过的最令人钦佩的领导者不怕犯错。他们提问。他们确实会改变主意。他们始终保持好奇，尤其是在团队面前。同样重要的是，他们在期望答案之前创造讨论的机会。他们明白学习往往发生在对话中，而不是对话之后。

我曾见过领导者停下会议说：“我觉得我们进展太快了。我们遗漏了什么？”我曾见过高管让初级员工从他们的角度解释一个问题。这些时刻不仅浮现出更好的想法，也给了其他每个人保持好奇的许可。

要做到这一点，你并不是在降低标准或牺牲时间。它可以简单到认识到提问和承认自己不知道在做出更好决策中扮演着角色。

好奇心不应伴随职业风险

组织未来需要的领导者是那些愿意提出难题、挑战假设并发现他人遗漏之处的领导者。如果员工很早就学到这些行为带有风险，那么当后来举手的人变少时，我们不应感到惊讶。

我们说我们想要勇敢的领导者，但勇气不会随着领导头衔突然出现。它更早地发展，在日常时刻中，人们决定发言是否安全、是否询问是否有更好的方法，或者简单地说“我不知道”。

这些时刻塑造了人们如何学习、成长并最终领导。它们当然塑造了我。