裁员从来不是一件轻松的事。但在某些情况下，管理层传达坏消息的方式过于糟糕，以至于引发公众广泛关注。抵押贷款机构Better.com便是最新一例。12月3日，CEO维沙尔·加格（Vishal Garg）邀请900名员工参加一场仅六分钟的Zoom会议。会上，他几乎未作铺垫或解释，便告知部分员工因市场、绩效与生产力原因被裁。“如果你在这通电话上，你就是不幸被裁的那一组，”他对员工说，“你的雇佣关系即刻终止。”

加格的做法或许让他被比作“格林奇”，但也为HR领导者及其他管理者提出了一个重要问题：当必须传达坏消息时，什么是正确的方式？HR Dive就此采访了多位专家，探讨领导者在即将让大量员工经历糟糕一天时，应当如何行动。

考虑会议规模

在人类动机与敬业度专家赫达·伯德（Hedda Bird）看来，加格的第一个错误是召开全员大会。“所有文献和我的经验都表明，这类坏消息最好一对一传达，即一名经理面对一名将被裁的员工，或者至少是两三人、三四人的小组。”她说。

面对900人，这项任务看似艰巨，但伯德认为值得投入时间。“你可能会说，他那样做是为了节省时间和金钱，”她说，“显然，900人如果每人一对一谈话……每次谈话虽短，但管理时间消耗巨大。他或许想：‘好吧，我一次性解决，省钱了。’我想他现在应该明白，那并不是省钱的办法。”

伯德建议，若公司不幸需要大规模裁员，人事负责人（或类似角色）应准备一份简短、清晰的声明发给各级经理，让他们做好一对一或小组谈话的准备。CEO可先发送全员邮件，告知部分员工当天会收到艰难消息。

对于初次会议，时长并不重要，伯德解释：一旦人们听到坏消息，“他们便听不进你之后说的任何话”。应以温和且具人性的方式告知消息，然后让他们知道稍后会有跟进安排——无论是全体大会、与HR团队的深入沟通，还是其他形式。

考虑时机选择

埃比尼泽·斯克鲁奇成为节日经典角色自有其道理：在节日临近时展现冷漠的企业行为，会传递出“利润高于人”的信号。

尽管裁员没有“好时机”，但“你不会在圣诞节前几周做这件事”，活动与培训公司1105 Media总裁兼CEO拉吉夫·卡普尔（Rajeev Kapur）告诉HR Dive。“他几周前刚从投资者那里筹集了7.5亿美元，”他说，“你是想告诉我，他不能等到1月3日、4日、5日或6日再做吗？”

维沙尔选择彼时公布消息的原因尚不清楚，不过存在未经证实的猜测——无论是内部还是外部——认为裁员是卡普尔所提及的7.5亿美元融资的前提条件，且时间安排仓促。卡普尔表示，如果雇主能够选择，应尽量等到1月。

“把自我放在门外”

加格裁员讲话中备受批评的一点，是他将焦点放在自己身上。“这是我职业生涯中第二次做这件事，我不想——不想这样做，”加格在已被广泛传播的视频中说，“上次我哭了。这次我希望自己更坚强。”

虽然通过谈论自身情绪来试图表达共情可能颇具诱惑力，但效果往往适得其反。“这全是关于他自己，而不是关于他正在对话的那些人，”伯德说。

同样，卡普尔指出消息中“完全缺乏感激”。“我职业生涯早期学到的一件事，就是把自我放在门外，”他说。雇主可能需要一点自我驱动，但更关键的是展现感激、共情与担当的能力，卡普尔表示。

裁员之后，加格过往行为的报道陆续浮现，前员工向媒体发声，旧文章也被重新翻出，其中包括《福布斯》获得的一封邮件，显示维沙尔曾称员工为“令人尴尬”和“愚蠢的海豚”。

专家表示，这类做法不仅刻薄且具有情感虐待性质，而且完全无益。“如果你坐在企业阶梯的顶端，你有两类客户：内部客户和外部客户，”卡普尔说，“你必须确保像对待实际客户一样——甚至更多地——照顾好内部客户。因为如果内部客户强大、快乐、期待来上班、期待清晨起床……他们就会让外部客户满意。这不是先有鸡还是先有蛋的问题。”

加格或许裁掉了通话中的员工，但其余约90%的员工仍在职。目睹同事被毫不客气地解雇，随后又在匿名职场应用Blind上被加格中伤，部分“内部客户”可能也在考虑离开。

清晰透明的沟通

Better.com裁员的一个问题在于，对员工而言似乎毫无征兆。雇主可以通过持续保持公司整体及各部门绩效的透明度，更好地缓冲冲击。

企业价值策略师、《构建企业灵魂》作者拉尔夫·斯佩希特（Ralf Specht）告诉HR Dive，Airbnb在2020年5月被迫裁掉近四分之一员工时，就展现了这种透明度。“那份备忘录开头写道：‘这是我写给你们的第七份备忘录’——这暗示他们此前已收到六份，而所有六份都审视了疫情给整个酒店业带来的挑战，”斯佩希特说。（Airbnb CEO布莱恩·切斯基在备忘录之前也坦诚地谈过裁员可能性；“当你们问我是否裁员时，我说过一切皆有可能，”他写道。）

被裁员工还需要迅速获得关于公司支持措施的透明信息，无论是遣散费还是HR团队的其他帮助。在一段视频中，前Better.com员工克里斯蒂安·查普曼（Christian Chapman）表示，被裁员工中没有一人收到说明后续安排的邮件。他们在得知裁员后“数小时”内处于悬空状态，“毫无信息”，查普曼说。

相比之下，Airbnb的备忘录详细说明了裁员决策的原因、确定裁员对象的过程以及公司为离职者提供的支持，包括至少14周的遣散费、取消一年股权归属要求（使所有离职者成为股东）以及12个月的COBRA医疗保险费用覆盖。

卡普尔在疫情初期曾让员工休假，他表示自己召开了全体大会和员工会议，详细解释决策背后的理由，并概述公司提供的支持。“人们……只想被当作成年人对待，而不是孩子，”他说，“（加格）在所有方面都彻底失败了。”

更早介入

虽然许多情况下裁员源于外部因素而无法避免，但维沙尔在一系列消息中将至少250人的裁员归咎于绩效，指责被裁员工“偷窃”同事的劳动成果。维沙尔表示，他和管理团队仔细审查了“个人员工生产力数据”，包括“漏接电话率、来电去电数量、员工在客户会议中迟到以及其他因素”，《财富》杂志在回顾这些消息时写道。

假设这些信息准确，卡普尔和伯德表示，加格和管理团队本应在裁员提上议程之前很久就介入。

“你要和团队沟通，”卡普尔说，“‘嘿，各位，我们在数据中看到了这些情况……我们该如何解决？问题出在哪里？让我们和团队谈谈。是不是有什么不对劲？’”

“如果（Better.com）确实有一些员工表现不佳，一般原则是……在最早的时刻介入，即使你认为只是小问题，”伯德说。通过简单的沟通，员工有机会解释情况；如果问题涉及育儿需求等，雇主也能了解是什么干扰了员工的工作流程，以及未来应提供何种福利。

同样重要的是，沟通让员工知道哪些行为被关注、哪些未被关注，从而在问题扩大前及时纠正。这种关注可以“非常轻触”的方式进行，伯德说，以支持而非指责的框架呈现。若绩效持续下滑，可在后续谈话中处理，重点仍是支持——同时保持透明。

由于选择了不同的路径，Better.com正努力应对加格裁员决定及方式带来的后果。三名高层领导已辞职。加格在会议后向剩余员工致歉，目前正在休假。